Что-то интересное происходило, когда я пытался больше писать об инженерном менеджменте.

Когда я написал совет о микроменеджменте для менеджеров, несколько друзей спросили меня, как вести себя с их (микроменеджером), поэтому я написал о том, как обращаться со своим менеджером. Последняя часть показалась мне намного более полезной. Я также написал о том, как менеджеры должны избегать когнитивных предубеждений, и большинство вопросов, которые я задавал, касались инженеров, которые считали своих менеджеров жертвами этих предубеждений. Вы видите закономерность. Пишу для менеджеров, получаю проценты от ИС.

Возможно, я обращаюсь к не той аудитории, но я думаю, что происходит нечто более глубокое.

Двойные лестницы

Если вы работаете в сфере технологий, вы слышали о двойной карьерной лестнице. По мере того, как инженеры растут, они могут подняться по технической лестнице или по управленческой лестнице. На самом деле компании, с которыми вы проводите собеседование, часто так хвастаются этим, что можно подумать, что они изобрели это! На самом деле, как и большинство вещей, которые, по мнению современной Кремниевой долины, она изобрела, двойная лестница существует уже несколько десятилетий. Я нашел упоминания, которые подразумевают, что это было впервые явным образом сделано DuPont после Второй мировой войны (что, если это правда, поставило бы эту концепцию рядом с другими известными изобретениями DuPont, такими как нейлон, кевлар и концепция рентабельности инвестиций - подробнее о нейлоновая часть, в частности, позже).

Для чего нужна двойная лестница?

  • Избегание принципа Питера. Для проектирования и управления требуются разные наборы навыков, поэтому, если технологическая компания всегда продвигает своих лучших инженеров в менеджеры, она в конечном итоге превратит хороших инженеров в плохих менеджеров.
  • Привлечение, удержание и мотивация инженеров. Если инженеры чувствуют, что их единственный путь к росту - это управление, и не заинтересованы в этом, они могут не присоединиться, или они могут уйти, или просто остаться без такой мотивации.

Обычно говорят, что менеджеры технических команд должны разбираться в технологиях, чтобы работать эффективно. Это помогает им укреплять доверие, обучать своих сотрудников и принимать более обоснованные технические решения. Я хотел бы предложить более широкое утверждение: независимо от того, какую лестницу вы выберете, вы должны понимать навыки, необходимые для восхождения по другой. Подобно тому, как менеджеры должны понимать технические проблемы, инженеры должны понимать проблемы управления, чтобы быть эффективными. В оставшейся части этой статьи я в основном объясню, почему это важно, но в будущих публикациях я более подробно остановлюсь на нескольких выбранных темах. Но перед этим сделаем быстрый прыжок в прошлое.

Помните, мы говорили, что вернемся к DuPont и нейлону? Трудно представить, каким был бы мир сегодня, если бы DuPont не смог предложить блестящему молодому ученому возможность проводить свое время, занимаясь изобретательскими исследованиями полимеров.

Уоллес Карозерс преподавал химию в Гарварде, когда к нему подошла компания DuPont и предложила работу директором лаборатории. Сначала он отказался. Дело не в том, что Карозерс, которого описывали как блестящего и меланхоличного, любил свою преподавательскую работу. Казалось, он действительно не любил учить. Но он просто хотел провести исследование и имел дело с приступами парализующей депрессии. Он был обеспокоен производственным давлением работы в DuPont. Тем не менее, DuPont упорствовал, предлагая вдвое большую зарплату в Гарварде и объясняя, что в DuPont, хотя он и будет руководить лабораторией, он может проводить большую часть своего времени, изобретая. Он писал о своих днях в DuPont:

«Никто не задает вопросов, как я провожу время или каковы мои планы. Видимо, все зависит от меня ».

Работа Карозерса привела к изобретению как неопрена, так и нейлона, которые произвели революцию в пластике и использовались во всем, от одежды до военной техники. Фактически, нейлон стал известен как волокно, выигравшее войну из-за его вклада в победу союзников во Второй мировой войне.

Несмотря на свои успехи в лаборатории, Карозерс продолжал страдать от депрессии и трагически покончил с собой в возрасте 41 года, за год до того, как его изобретения действительно стали популярными. Но его исследования изменили мир. Не похоже, что DuPont формализовала систему двойной лестницы еще в 1930-х годах, и технически он был директором своей лаборатории, но если бы DuPont не предложила ему деньги, престиж и возможность тратить свое время проводя исследования и решая технические проблемы, мир может быть совсем другим.

Возьмем другой пример. Познакомьтесь с Артуром Фраем, которому приписывают изобретение стикера.

В 1974 году Фрай был исследователем в 3M, занимавшимся технической стороной их двойной лестницы. Разочарованный попыткой поставить закладки в своем гимне, он использовал уникальный клей, разработанный Спенсером Сильвером, коллегой-химиком из 3M, чтобы приклеивать, отклеивать и переклеивать небольшие кусочки бумаги, и изобрел стикер.

В дальнейшем он получил повышение до корпоративного исследователя, высшей ступени технической лестницы 3M, и оставался в компании еще на многие десятилетия. Если бы не двойная лестница, - сказал он позже, он бы ушел из компании и занялся бы бизнесом [сам] в качестве изобретателя, или присоединился бы к какой-нибудь небольшой компании, где они дают вам часть дела. . Вместо этого ему пришлось проводить время в 3M, глядя в стену или получая [себя] образование, при этом зарабатывая столько же, сколько вице-президент.

Другими словами, компании находят способы привлекать и удерживать технические таланты, предоставляя им возможности, которые не заставляют их становиться менеджерами или администраторами. Конечно, «бинарная» двойная лестница немного ограничивает, поэтому многие компании имеют больше «широкую лестницу» (где есть спектр управления и технического вклада) или «тренажерный зал в джунглях» (где мобильность между разрешены или поощряются различные типы ролей).

Большинство компаний осознали, что менеджерам необходимо некоторое понимание технической стороны вещей, чтобы не оказаться у менеджеров в стиле Дилберта с острыми волосами.

С другой стороны, многие индивидуальные участники (IC) не обязательно чувствуют необходимость понимать вещи со стороны руководства. Инструкторам может казаться, что менеджмент им не важен, или они могут иметь циничное отношение к менеджменту. Вот почему я считаю это большой ошибкой.

Понять менеджмент, потому что вам нужны эти навыки

Сегодняшние софтверные компании далеки от промышленных научно-исследовательских лабораторий DuPont и 3M. Большинство современных разработок программного обеспечения - это скорее инженерная дисциплина, чем наука. Конечно, у менеджеров и информационных консультантов очень разные повседневные действия: менеджеры проводят больше времени на собраниях и общаются с людьми, а информационные менеджеры уделяют больше внимания техническим вопросам. Но большинство ИС не работают изолированно в какой-то лаборатории в поисках момента блеска, который изменит мир. Современная разработка программного обеспечения - это кросс-функциональная дисциплина, основанная на совместной работе. Великолепие приходит постепенно и повторяется.

По мере того, как вы продвигаетесь по карьерной лестнице в качестве независимого эксперта, вам потребуются такие навыки, как способность общаться с людьми в вашей команде и за ее пределами, способность влиять на других, способность обучать и наставлять других и т. Д. Все это навыки, которые требуются от менеджеров, но все же очень полезны для ИС. Менеджер без этих навыков, вероятно, потерпит неудачу - независимый специалист без них может просто сделать чахлую карьеру. Я не говорю, что вам нужно проводить все свое время на собраниях или что вам нужно научиться играть в корпоративную политику. Но я видел много интегральных схем, которые настолько отвлечены от всего, что связано с управлением, что они выбрасывают ребенка вместе с водой в ванну. Так что не уклоняйтесь от навыков, которые могут показаться «управленческими» только потому, что вы решили расти по технической лестнице - лучше инвестируйте в них!

Понять управление, потому что оно формирует вашу систему

Под системой я имею в виду человеческие процессы в вашей компании или команде. Скорее всего, вы будете получать процессы, разработанные в основном менеджерами. Подбор и найм? Вы пройдете через этот процесс. Управление производительностью? Вы тоже пройдете через этот процесс. Вы станете свидетелями хорошего и плохого менеджмента. Тебе придется справиться. Вы должны понимать эти процессы, почему они так устроены, их сильные и слабые стороны. И у каждого процесса есть слабые места.

Давайте немного подробнее рассмотрим такую ​​тему, как управление эффективностью. В начале жизни стартапа главными целями являются исполнение и выживание. У многих стартапов нет времени, роскоши или опыта, чтобы слишком глубоко задуматься об управлении эффективностью. Как инженер, вы работаете над всем, что нужно сделать, и если вы не знаете, как это сделать, вы пытаетесь этому научиться, и благодаря этому вы становитесь лучше и более знающим инженером. Если вы не делаете то, что требует от вас компания, это совершенно очевидно для вас и всех, кто вас окружает. Если вы и дальше не будете делать то, что нужно компании, вы, вероятно, станете жертвой мантры «огнестойкость». Временные горизонты короткие, а обратная связь быстрая, но хаотичная.

По мере роста и развития компании все начинает меняться. Компания нанимает (или меняет) менеджеров и людей из отдела кадров, у которых есть опыт (или, по крайней мере, время и полномочия), чтобы думать об управлении производительностью людей в своих командах. Временной горизонт компании расширяется, что упрощает планирование на будущее. Кто-то может предложить некоторую структуру: процесс обзора производительности на 360 градусов, выполняемый с определенной периодичностью (один или два раза в год). Но как компания оценивает людей? Кто-то предлагает рубрику (или «лесенку», может быть, даже двойную). Как вы награждаете людей? Кто-то предлагает компенсационную политику.

Менеджер A замечает, что менеджер B немного более «щедр» при оценке членов своей команды. Она предлагает процесс калибровки, чтобы попытаться поддерживать стандарты и справедливость в разных командах. После каждого выступления менеджеры собираются в конференц-залах, чтобы обсудить предложенные ими оценки и попытаться сохранить последовательность.

Эти процессы различаются от компании к компании, в зависимости от размера, зрелости, культуры и общей философии компании. Но как инженер вы будете получать информацию об одной из этих систем со всеми ее плюсами и минусами. Даже если ваша основная цель не в продвижении по службе, все равно полезно понять, почему ваша компания разработала (или столкнулась) именно с этим процессом. Какие параметры оцениваются и почему? Обладают ли менеджеры автономией в принятии собственных решений или же решения принимаются беспристрастными комитетами?

Так как же узнать обо всем этом подробнее?

Один из способов сделать это - просто спросить своего менеджера. Почему мы проводим «калибровку» в рамках управления производительностью? Кто решает, кого продвигать? По каким параметрам вы оцениваете людей? Иногда эти процессы хорошо продуманы и работают так, как задумано, а иногда - нет. В любом случае вам следует попытаться понять их.

Мне действительно нравится, когда кто-то из моей команды проявляет интерес к этим вещам, и ценю отзывы, которые я получаю, когда объясняю причины, лежащие в основе некоторых процессов, которые мы создали.

Я собираюсь написать больше о каждой из этих проблем, но я постараюсь сделать это немного по-другому. Во-первых, я попытаюсь собрать несколько точек зрения других, поскольку разные компании подходят к этим вопросам по-разному и узнали разные вещи о том, что работает, а что нет. Но что еще более важно, с этого момента, когда я буду писать, я буду пытаться писать с точки зрения обеих лестниц.

Дайте мне знать, если у вас есть конкретные темы, по которым вы хотели бы услышать «двойную точку зрения».